Atitudinea constructiva genereaza profit (Business Standard)

Raluca Lipan

6 10 2008


Cultura organizationala existenta in prezent in IMM-urile din Romania este una de tip defensiv, spun specialistii in resurse umane, in care managementul se bazeaza pe autoritate ierarhica si coercitie. [...]
Principala problema legata de acest subiect este ca sunt foarte multe IMM-uri in care termenul de “cultura organizationala” nu este cunoscut sau nu este considerat important, considera Marian Manolache, antreprenor care detine compania de consultanta in resurse umane Skill Team. “A doua problema este ca, la nivel declarativ, suntem preocupati de o cultura organizationala «pozitiva, bazata pe stimularea performantei, motivarea oamenilor, empatie intre lideri si angajati», dar, luandu-ne cu treaba, obtinem: cultura organizationala «coercitiva, bazata pe conducerea prin constrangere, impunerea liderilor cu ajutorul functiei, a fricii starnite subordonatilor»“, spune acesta. [...]

* Acest interviu a stat la baza scrierii articolului precedent

BS: Cum ati caracteriza cultura organizationala existanta in IMM-urile din Romania? Pozitiva, bazata pe stimularea performantei,motivarea oamenilor, empatie intre lideri si angajati sau mai degraba coercitiva, bazata pe conducerea prin constrangere, impunerea liderilor cu ajutorul functiei, a fricii starnite subordonatilor, necorelarea obiectivelor companiei cu obiectivele personale ale oamenilor, angajatii indeplinesc anumite sarcini pentru ca trebuie si nu pentru ca au un interes personal in asta - de exemplu, castigarea aprecierii, avansul companiei si,implicit, o stare de lucruri mai buna pentru ei.

M M : Cultura organizationala poate fi pozitiva, dar si negativa. Stimularea performantei, dar si frica se gasesc in cultura organizationala a IMM-urile din Romania, ca ourinde in lume. Obiectivele organizatiei si cele personale, ale angajatilor, concura si sunt in discordanta. Si organizatiile sunt de o diversitate infinita si rareori seamna una cu alta, deci nu putem face o simplificare excesiva si sa spunem ca in IMM-urile din Romania intalnim exclusiv o cultura organizationala bazata pe stimularea angajatilor sau una exclusiv coercitiva.


BS: Care sunt principalele trei carente ale culturii organizationale din IMM-uri?

M M : Prima carenta este ca sunt foarte multe IMM-uri in care termenul de "Cultura Organizationala" nu este cunoscut sau nu-i este data iportanta.
A doua problema este ca, la nivel declarativ, suntem preocupati de o cultura organizationala "pozitiva, bazata pe stimularea performantei, motivarea oamenilor, empatie intre lideri si angajati", dar luandu-ne cu treaba, obtinem: cultura organizationala "coercitiva, bazata pe conducerea prin constrangere, impunerea liderilor cu ajutorul functiei, a fricii starnite subordonatilor".
A treia lacuna este ca frecvent apar probleme care, netratate, imediat se transforma in adevarate dezastre cu toate consecintele nedorite.
Cultura organizationala este pentru angajat si pentru echipa precum mediul inconjurator pentru o cultura de plante. Daca o lasam sa se „descurce” singura, aceasta cultura se dezvolta de multe ori diferit de modul in care isi doreste antreprenorul. Si, ca si in natura, orice intemperie o poate distruge irecuperabil.
Pentru a concretiza, as da ca exemplu de astfel de „intemperii” in organizatie o delagare gresit gestionata sau angajati ineficienti lasati sa devina si mai ineficienti, astfel de aspecte influentand toata echipa.


BS: Cum poate crea un IMM o cultura organizationala sanatoasa, de tip constructiv? (implementarea platii variabile, discutii intre superiori si angajati, recunoasterea performantei?) Care sunt principalele elemente care ar compune o cultura de acest gen?

M M : Primul pas este ca cei implicati sa constientizeze ce se intampla. In al doilea rand, trebuie sa stie exact ce vor sa obina. Apoi, sa vizualizeze cum ar arata organizatia (in acest caz IMM-ul), daca se doreste o cultura performanta.
Dincolo de aceste coordonate obligatorii, antreprenorul creeaza conditii, motiveaza si inspira oameni, iar cea mai buna implicarea a unui astfel de lider de organizatie este sa se dea la o parte la momentul oportun si sa-i lase pe angajati sa atinga obiective corect alese si promovate.


BS: Care este importanta antreprenorului, a liderului din companie, in implementarea unei culturi organizationale constructive?

M M : Contributia antreprenorului la implementarea unei culturi organizationale constructive este decisiva, pentru cat el stie spre ce rezultat final trebuie sa mearga compania, isi asuma strategia pentru atingerea acestui rezultat, creeaza echipa si ii da valorile pe baza carora lucreaza. Mai mult, este obligatia antreprenorului ca aceasta cultura organizationala sa creeze premise pentrut atingerea obiectivelelor.
Daca ne intoarcem la metafora noastra ce aseamana dezvoltarea culturii organizationale cu un proces natural, vom spune ca un antreprenor care creeaza o echipa de oameni de calitate si performanti, care sa asigure succesul companiei, este ca un pasionat ce vrea sa cultive trandafiri exceptionali. El alege solul si soiul trandafirilor, dar trebuie, in acelasi timp, sa fie un gradinar talentat, care sa le gaseasca o sursa de caldura in timpul iernii si sa ii pliveasca atunci cand sunt napaditi de plante salbatice. Pentru ca, in lipsa atentiei gradinarului, cel mai frumos trandafir se transforma in maces.
In termeni de Resurse Umane, vom spune ca un lider stie sa delege responsabilitati omului celui mai potrivit sau se implica el insusi in a crea cultura organizationala si a o perpetua, motivandu-si oamenii si stimulandu-i sa devina mai performanti atunci cand ei cred ca si-au atins limita. Antreprenorul construieste echipa, o motiveaza si se asigura, direct sau indirect, ca aceasta constructie se mentine in forma pe care el a gandit-o.

http://www.standard.ro/articol_61958/atitudinea_constructiva_genereaza_profit.html